In bijna elk MT dat ik begeleid, speelt dezelfde stille dynamiek.
Mensen komen de vergadering in met twee petten op:
die van hun eigen team én die van de organisatie.
Dat is logisch — maar het zorgt ook voor gedoe.
Want zodra het spannend wordt, kiest bijna iedereen instinctief voor zijn eigen afdeling.
“Mijn mensen hebben al zoveel op hun bord.”
“Als wij dit moeten doen, gaat het mis.”
En voor je het weet zit iedereen te onderhandelen vanuit zijn eigen werkelijkheid.
Waar het écht misgaat: rolverwarring
Een MT is geen overlegtafel van afdelingshoofden.
Het is het team dat verantwoordelijk is voor het gezamenlijke organisatiedoel.
Maar dat raakt vaak ondergesneeuwd.
De reflex om je eigen ‘toko’ te beschermen is sterk — soms zó sterk dat mensen niet eens doorhebben vanuit welk belang ze spreken.
In één MT dat ik begeleidde, gebeurde precies dat.
Het ging over een besluit rond formatie.
Iedereen wilde iets anders, iedereen verdedigde zijn eigen afdeling.
De spanning liep op, mensen vielen stil, en uiteindelijk werd er niets besloten.
Toen ik vroeg: “Vanuit welke rol spreek je nu?”, viel het kwartje.
Bijna iedereen zat daar als afdelingsleider, niet als MT-lid.
Dat is de onderstroom waar je maanden later nog last van hebt.
Je zit in het MT voor het organisatiedoel
Dat vraagt volwassen leiderschap.
En ook de moed om soms een besluit te steunen dat niet gunstig is voor je eigen team.
Niet omdat je ze niet belangrijk vindt.
Maar omdat je als MT een andere verantwoordelijkheid hebt:
het geheel laten functioneren.
Zonder dat besef blijft een MT hangen in vertraging, gedoe en eilandpolitiek.
Hoe ga je om met die dubbele belangen?
Niet door ze weg te poetsen — maar door ze expliciet te maken.
Drie concrete vragen om in élk MT-overleg te gebruiken:
- Voor wie praat ik nu? Mijn team of de organisatie?
- Waar zit mijn eigen ongemak en waar zit het gezamenlijke belang?
- Wat vraagt mijn rol als MT-lid in dit vraagstuk?
MT’s die dit oefenen, maken sneller afspraken, communiceren helderder naar beneden en creëren meer stabiliteit voor de teams die zij aansturen.
Waarom dit zo belangrijk is in de zorg
De druk is hoog. De urgentie is groot.
Teams hebben behoefte aan helderheid en voorbeeldgedrag.
Als het MT zelf al worstelt met belangen, rollen en richting, voelt elk team dat direct.
Andersom ook:
Een MT dat rolbewust werkt en een gezamenlijk doel scherp heeft, geeft rust en richting aan de hele organisatie.
Tot slot
Dubbele belangen verdwijnen nooit.
Maar je kunt er wel volwassen mee omgaan.
De vraag is:
durft jouw MT te spreken en besluiten vanuit het organisatiedoel — óók als dat schuurt?
